让60亿人重新认识安踏

发布时间：2025-04-05 07:11:24 来源：时事追踪网 作者：无痕

2023年底，《金融时报》在关于安踏的报道中这样概括这家公司：安踏是1980年代崛起的“Fujian Tigers”之一，曾为许多西方运动品牌生产产品。2007年上市后，安踏开始不断收购海外品牌，从一家名不见经传的省级运动鞋生产商，成长为稳居中国第一的运动品牌。作为一家公司，安踏可能是美国的机构投资者最熟悉的中国股票之一，但作为一个品牌，安踏在海外消费市场的影响力也许不及资本市场。按照文章中的说法[12]：丁世忠很早就意识到，附加值位于品牌，而非生产环节。文章刊发几个月后，丁世忠在央视的节目里有一个更贴切的表述[13]：技术可以用时间超越，但品牌不行。这也是安踏品牌新任掌舵者徐阳需要面对的问题——当安踏作为一个品牌面向海外市场时，它更像一个白牌。2023年3月，徐阳成为安踏主品牌CEO，是第一个非销售系统出身的CEO。当时的安踏品牌需要向外界呈现两个角色，一个是他们熟悉的，即如何面对市场群狼环伺的考验。2023年10月，徐阳在投资者日上公布了一系列未来方案和目标，最核心的指标是2023-2026年，安踏品牌流水年复合增长10%-15%。另一个是他们相对陌生的，即如何在全球范围内塑造自己的影响力。衡量它的标尺不是销售额和利润率，而是野球场上有多少人在穿安踏，潮鞋店里有没有卖安踏，TikTok上有多少人在讨论安踏。这个议题还有另外一个标尺，在与波士顿咨询公司中国区主席廖天舒的一次交流中，她问了徐阳这么一个问题：为什么世界需要安踏[2]？这个问题对徐阳的启发远比他自己预想的深刻，也促使他反复思考安踏作为一个品牌，在全球体育消费品市场应该扮演的角色。‍‍从1991年成立，安踏伴随中国运动员和中国国旗一次次升起，目睹并参与了运动市场在中国诞生和成长的过程，通过一系列并购参与全球市场的竞争。但2021年，安踏提出“单聚焦、多品牌、全球化”的十年新战略，关键词显然是最后一个。所以，安踏审视自己的成长多了一个指标——“ANTA”这四个拉丁字母在全球消费者心里的分量。签约欧文是徐阳履新后的第一项工作，他将其视为扩张全球影响力的一把钥匙，这是安踏要攀登的梅鲁峰。撬开美国的钥匙世界上攀岩难度最大的山不是8844米的珠峰，而是位于6400米的梅鲁峰鲨鱼鳍。“鲨鱼鳍”得名于梅鲁峰顶1500英尺近乎垂直的花岗岩——硬度仅次于钻石、蓝宝石和石榴石。攀岩者不仅要熟练掌握攀岩、攀冰和冰岩混合攀登技术。多年来，登顶珠峰的名单越来越长，梅鲁峰却挑战者寥寥。成功登峰的三人之一Jimmy chin美国是全球最大的运动用品消费市场，规模是中国的2.5倍。对安踏来说，只要品牌能在美国市场站稳脚跟，过程中的经验和总结都会成为一笔无形资产，去攀登其他的高崖险峰。2022年底，一个意外的机会摆在了安踏面前。耐克与合作11年的代言人欧文分道扬镳。双方合作期间，欧文的签名球鞋创造了26亿美元的销售额，在所有现役球员中仅次于勒布朗·詹姆斯[1]。欧文的追求者足以暗示他在商业世界的份量：新百伦、彪马、李宁和独立球鞋SIA都跃跃欲试；小道消息说，阿迪达斯最先行动、SIA已经会面过且“进展十分顺利”。同在篮球领域蛰伏多年，安踏需要一个足够轰动性的事件制造脉冲。安踏曾拟定了一份潜在球员签约名单[3]，欧文的优先级一开始并不算高。但刚上任的徐阳还是只身前往美国，与欧文会面。徐阳在安踏工作了18年，担任始祖鸟中国区总经理期间，把风雨飘摇的始祖鸟打造成户外品牌风向标，是安踏收购亚玛芬最成功的一张名片，因此徐阳在安踏内部也被戏称为“鸟总”。徐阳比欧文年长，两人的差异从语言和肤色到文化与履历，但两个小时的交谈中，徐阳还是找到了相通的细节。一是欧文重感情，亲和得像邻家兄弟，对篮球的理解也和安踏一致；徐阳与欧文 图源：界面新闻二是虽然媒体上的欧文桀骜不驯，但实际上欧文干了不少建学校和孤儿院的好人好事，在球迷中的影响力依然很大。安踏为欧文开辟了CCO（首席创意官）的岗位，并设立了个人产品线。让徐阳感到惊讶的是，腰缠万贯的欧文认为自己“这辈子没正儿八经的工作过[2]”，格外珍视自己的办公室和安踏工牌，他同时向徐阳提出，“不希望自己的产品卖的太贵[2]”。体育品牌和体育明星的联姻是行业颠扑不破的做法，品牌的价值观会随着运动员的奔跑、起跳与声嘶力竭的呐喊夸张的放大与传递，随着乔丹在NBA赛场上每一次夺人眼球的起跳、扣篮，耐克成为了统治运动行业四十年的绝对霸主[4]。耐克大本营美国不仅占据了全球运动消费品市场三分之一的份额，而且本地品牌巨头常年盘踞、零售商泾渭分明。长期以来，外来运动品牌普遍对美国敬而远之。安踏同样从东南亚起步，在美国小范围试水，围绕“到底要不要进，以及怎么进美国”的讨论持续了很多年。因此，徐阳将签约欧文视为值得冒险的下注，安踏可以通过欧文的知名度，撬动壁垒森严的经销商系统。不同于国内的零售体系，美国运动消费品的主流渠道是按运动品类——而非品牌划分的集合店，类似滔搏和三夫户外。最大的两家零售商分别是DICK'S Sporting Goods（以下称DSG）和Foot Locker，想在美国站稳脚跟，这两个渠道必须拿下。Foot Locker零售店去年9月，徐阳和团队在去Foot Locker的曼哈顿办公室等了半个小时，结果见面5分钟就被委婉回绝[5]，其他的渠道拜访同样不了了之。由于零售商对品牌的话语权极高，会本能的向本地大品牌倾斜。Foot Locker的门店里耐克常年占比过半，面生的品牌大概率被拒之门外。于是，徐阳决定从纽约、新泽西的小型精品潮鞋店入手。今年3月初，安踏和欧文的ANTA KAI 1 欧文一代签名鞋在达拉斯Sneaker Politics发售，伴随欧文现身光速售罄，一炮而红。上图为欧文现身发售现场，下图为欧文篮球鞋一代第三次发售之前，徐阳接到了Foot Locker的来电。随后，欧文和父亲参与设计的安踏欧文先驱一代ANTA KAI 1 Speed在Foot Locker 60家全球核心门店和20家DSG门店上架，同时在二者电商网址和安踏官网ANTA.com全面铺开。这款球鞋首发定价定价125美元，属于主流中高端定位的专业篮球鞋。入驻当周，ANTA KAI 1 Speed的表现就超过了同步发售的国际品牌签名鞋。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍除了销量本身，ANTA KAI 1 Speed之于安踏更重要的意义在于，它帮助安踏成功打入Foot Locker的Home Court店铺——这是Foot Locker的高端店型。此前，只有Nike、Jordan在内的6家品牌有资格入驻。ANTA KAI 1 SPEED入驻Foot Locker首日历史常被大概率事件总结为一种必然的结果，但推动历史的其实是无数小概率事件的集合。对安踏而言，但凡某个环节出了纰漏，都不会顺利完成这次不容失败的尝试。就像徐阳一次采访时说[5]：“当这些国际连锁零售商给了你一个板墙，给你放10双鞋的机会，你只有一次机会。”除了买之外的方法丁世忠对安踏的愿景有一个高度抽象但清晰的表达：“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。这句话最早出现在十多年前，安踏始终以此为品牌愿景，探索前进的策略。但过去十年里，安踏的路径是一个所有人都知道，但鲜有人能做到的办法。通过收购FILA、迪桑特、可隆和亚玛芬，安踏探索出了一套品牌运作的成功经验。2019年，安踏与几大财团合力完成了对亚玛芬的收购，作价46亿欧元，约是安踏当年净利润的9倍。这笔体育用品产业史上“最大的一笔收购”曾招来诸多否定[6]，但安踏接手的第四年，亚玛芬彻底改头换面。2020至2022年，亚玛芬营收由24亿增至35亿美元，复合年增长率达20.4%，是收购前的三倍多。亚玛芬大获成功后，丁世忠曾向媒体吐露过收购的初衷：“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零。而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨[7]。”品牌不像商品可以迅速炮制，但能通过收购和运营构建完整的品牌矩阵，即“多品牌、集团化”。2021年，安踏遵循着这一路径超越阿迪达斯，市场份额仅次于耐克，脚步也从中国迈向全球。也许是因为这种路径给了资本市场太强的信心，会让投资者发出“为什么世界需要安踏”的疑问。大概十年前，在美国考察的徐阳看见安踏的鞋零散的放在折扣区的角落，让他“觉得挺不舒服的[2]”。徐阳曾对媒体转述过丁世忠的一个说法：安踏有很多“国外买来的牌子”，有很多“中国代理的牌子”，只有安踏品牌拥有完全的知识产权，值得成为属于中国的伟大品牌。在丁世忠的表述里，前者是中国大多数企业经营全球市场的方式——购买成熟的海外品牌，用中国强大的生产制造能力改造它。后者有许多人在尝试，但鲜克有终。无论是难度、风险还是回报，两者都不可同日而语，所以徐阳说，“中国需要一个世界的安踏，安踏可以成为世界的安踏”。这也是“单聚焦、多品牌、全球化”的“新十年战略”提出的重要背景。这个宏大目标隐含的背景是，安踏旗下每个品牌都需要以最好的状态增长。这个语境下，主品牌安踏作为整个集团的基石，贡献了近半收入，但在品牌影响力上却长期被低估。那么，“力争2030年全球领先”的表述，就不仅涵盖了销售额和市场份额这些可以清晰量化的数字，也包括难以用财务指标明状的品牌张力。在“世界的安踏”这个语境下，安踏的任务是以自己的口吻解释运动这门全球通用的语言，让运动场上躁动的空气、张扬的个性和无所顾忌的身体对抗融入安踏的价值主张，并实实在在的镶嵌进产品的内核。即便这是一个成立24年、体量超300亿的超级品牌，在DTC改革带来的增长步入尾声时，也要为它注入新的活力，重塑势在必行。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。安踏的新答题卡战略之所以对一个品牌异常重要，是因为它既要对品牌的种种经营决策起到牵引作用，因此必须清晰准确。但它同时又要简洁有力，甚至浓缩为一句口号，才能不在繁复的信息传递中逐渐变形。消费升级轰轰烈烈的周期里，安踏在顺应趋势的过程中，动作不可避免的拉扯和变形。比如安踏的草根篮球赛事“要疯”系列一双篮球鞋可以卖到1000多块，早已脱离了大众的语境。长期下来，大众对于安踏的“大众定位”的认知必然面目模糊。因此，安踏在过去“专业突破”、“品牌向上”的战略前面，加上了“大众定位”，品牌和产品从目的变成了手段。以此为线索，由新战略指引的经营策略逐渐勾勒清晰。一是通过“做小”，激发国内增长活力。安踏成功的因素之一是“标准化”，即在不同地方开同样的门店，售卖同样的产品。这种“一个店型一票货走天下”与市场的增长年代完美适配，但同时也掩盖了问题，比如上海恒隆和在县城街边的开店的成本与回报截然不同。举例来说，一个分公司进了ICU，原因是安踏的开店模型和装修标准全国统一，但浙江的开店成本太高，利润随之缩水。这不仅会削弱经销商的积极性，也让很多门店的效益无法最大化。所谓改变，即压缩横向，做大纵深。昂跑、Hoka、始祖鸟、萨洛蒙这类迅速增长的品牌都有一个共同点：只做垂类。由于品牌和组织都更细分、灵活，找到的人群更精准，匹配需求也能更高效。因此，安踏基于不同渠道的商务模型，先拆分线上和线下，随后将线上渠道拆分为“传统电商”和“兴趣电商”，对应不同的产品、折扣和商务模型。线下承担了租金压力，产品结构势必倾向高客单价，零售业态也需要分而治之。本着“每种都只做一家店，不成功再改”的态度，安踏完成了庞大经销网络自上而下的改造：一方面是针对不同市场和商圈做的五大店型；另一方面是紧抓细分趋势，比如面向菁英户外的“安踏冠军”、尖货潮鞋方面的SNEAKERVERSE（安踏作品集）。去年11月，安踏在北京王府井的首家奥运殿堂级门店也就是说，增长的逻辑从门店扩张，转向了更精细化运营带来的店效提升。二是全球影响力的塑造，用另外60亿人熟悉的方式，做他们的生意。2023年的一次采访中，徐阳曾谈及这个问题[5]：“以前安踏的海外市场不到1%，只是专注这个星球1/6的人口。这都是安踏的机会，是我们成就伟大的可能性。”安踏避开了主流“国内制造，通过跨境电商把产品照搬到海外”的做法，而是在美国当地建立本对本经营模式（local for local）[14]：不管产品生产、仓库、物流体系、IT系统，还是团队甚至语言，都在当地建立。比如欧文的产品，在越南生产，中国和海外工厂同时打样，在美国也找好了服务供应链。再比如，明年安踏还将在北美开设自己的品牌专卖店。美国公司一位负责人的直观感受是：以前他总要向他人解释“安踏”是什么，但现在很多人都知道它是一个高档、小众、进口的体育品牌[9]。直到目前，安踏已经在全球布局了四大设计中心，以“中国为主，东南亚、中东非、欧洲和北美为辅”的五大销售市场。2023年，安踏全年收益增长提速，成为第一个突破300亿大关的国产运动品牌。没有石头可摸的河徐阳曾向瑞幸的高管请教数字化营销的经验，听时全是收获，但转念一想，基因的不同，决定了做零售和做互联网的作业没法互通。对安踏来说，这是一种结构性的困惑。‍作为中国体育消费品的一员，安踏和其他品牌沿着海外同行丈量出的路径几乎走到了极限，已经没有太多新做法可以再供借鉴。从山底爬到山顶自我超越的过程中，以往的经验很难再指导当下，很可能自己就是河里唯一的那块石头。徐阳有一个形象的比喻。一个同事说自己跑马拉松的成绩是2小时36分，他问大家，我怎么样才能跑得比他快？同事苦思冥想，他回答“骑自行车嘛[2]”，言外之意是，我们不能用别人的方式超越别人。伴随安踏击败阿迪达斯，一点一点逼近耐克的过程，这种困惑也愈加明显，“骑自行车”的比喻也愈发迫在眉睫。直到今天，耐克的标杆作用都远远超出了他们深处的运动消费品，但并不意味着他们所有的动作都可以原封不动照搬。实际上在许多地方，安踏并没有靠近耐克，反而逐渐偏离。耐克曾鼓励PPT尽可能精美，但安踏内部的共识是，汇报PPT原则上不应该超过5页[10]。耐克的“轻资产运营”被资本市场追捧，即手握高附加值的品牌、设计和专利环节，将生产和销售外包出去，但安踏反而完成了以直营体系为核心的改造。以FILA为始，安踏用直营系统打掉了复杂的批发环节，下游的细微变化都能最快觉察和应对，随着效率的提升，利润也明显增厚，这反而是耐克难以复制的地方。在这个过程中，安踏开始逐渐走出自己的舒适区，从更远的时间维度思考，走最有挑战性的那条路。无论是快速敲定欧文的签约，还是在内部的一系列系统性改造，都可以归为此类。列宁说历史“有时候几十年里什么都没发生，有时候几周就发生了几十年的大事”，只是身处“几周”里的人们无从预见自己在坐标系的具体方位，更不用说他们在其中扮演的角色了。梅鲁峰因此，首次登上梅鲁峰顶的三人之一Conrad Anker认为，作为一种和雪崩、落石、缺氧、失温等意外并存的极限运动，攀岩者最重要的不是技术、经验和风险意识，而是一种稀缺的品质——“无可救药的乐观[11]。”与世界打交道欧文不仅是安踏的代言人，他同事也是安踏的员工，参与球鞋的设计，视安踏为“自己的品牌”。在与徐阳的交流中，他告诉徐阳[2]：虽然很多美国人因为我认识了安踏，但我希望大家知道我代言的是一个伟大的品牌。‍‍‍‍‍‍‍‍‍徐阳曾于一些电商平台交流，后者告诉他在美国市场，“安踏的定位就是白牌”。Foot Locker对徐阳说，在这里，长期卖的好才算好。‍‍‍‍“世界为什么需要安踏”的含义在于，它不仅仅只是一门以销售额为导向的生意，而是如何用自己的一举一动赢得全世界消费者的赞誉和尊敬。从IBM到英特尔，从星巴克到麦当劳，无数西方世界的先行者都是中国公司如饥似渴的学习对象。时至今日，越来越多的中国公司开始在全球市场建立品牌影响力，那么，他们需要在没有石头的河里探索自己的路径。运动是一门跨越文化与肤色的全球语言，它以力量、汗水和超乎寻常的坚韧表达。时至今日，安踏开始用自己的口吻讲一个新的故事。‍‍‍这个故事的内核不在于财务报表里复杂晦涩的指标，而关乎那些浓缩在球鞋和T恤里与运动有关的精神，如何一次次激励不同语言和文化的青春与汗水。全文完，感谢您的耐心阅读。参考资料[1] Kyrie Irving Signs Shoe Deal With Chinese Brand Anta,Sportico[2] 与徐阳的访谈[3] 对话安踏新 CEO 徐阳：把安踏越做越小，晚点LatePost[4] 运动品牌的NBA战争：谁来成为下一个Jordan？远川研究所[5] 安踏全球化迈出关键一步，在北美市场的正面较量开始了，懒熊体育[6] 始祖鸟是怎么逆天改命的，有数DataVision[7] 安踏的资本收购启示录，钛媒体[8] 安踏新帅赖世贤：我们是如何打胜仗的，中国企业家[9] 安踏的大航海时代，从让美国人排队买鞋开始，21世纪经济报道[10] 晚点独家丨安踏人事巨震后续：主品牌换帅、正式出海、集团收权，晚点LatePost[11] 一个「疯子」如何理解「疯子」，人物[12] Nike challenger Anta faces fresh rivals in Chinese sportswear race，金融时报[13] 做世界的安踏，央视《对话·开年说》[14] 欧文卖鞋，安踏出海，体育产业生态圈‍‍‍‍‍作者：黄茜琳/李墨天编辑：戴老板视觉设计：疏睿责任编辑：李墨天

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